Les 10 compétences clés du manager moderne

Être nommé manager est souvent vécu comme une reconnaissance. Une promotion, davantage de responsabilités, une équipe à encadrer… et l'impression que l'on va enfin pouvoir agir sur les choses.

Puis vient la réalité.

Manager, ce n'est pas simplement être celui qui sait, celui qui décide ou celui qui organise. Ce n'est pas non plus être le meilleur technicien de son équipe. C'est exercer un métier à part entière, avec ses propres exigences.

Car entre « faire » et « faire faire », entre donner une consigne et donner du sens, entre être apprécié et être respecté, entre défendre son équipe et représenter l'entreprise, les équilibres sont parfois subtils.

Alors, quelles sont aujourd'hui les compétences clés du manager pour trouver sa place et de faire réussir son équipe ?

1. Les compétences clés du manager commencent par donner une vision et du sens

Un manager ne peut pas se contenter de transmettre des objectifs venus d'en haut.

« Il faut atteindre 95 % de l'objectif ce mois-ci. »

Très bien. Mais pourquoi ? Quelle est la priorité ? Qu'est-ce que cela change pour l'entreprise ? Et surtout, quelle est la contribution de chacun ?

Donner du sens, c'est précisément faire le lien entre la stratégie de l'entreprise et le quotidien de l'équipe. C'est permettre à chacun de comprendre où l'on va, pourquoi on y va et quelle est sa contribution.

Prenons un exemple. Une direction demande à un service de réduire ses délais de traitement de 20 %. Le manager peut simplement transmettre l'objectif et demander à chacun de « faire un effort ».

Il peut aussi expliquer que cette réduction des délais répond à une évolution des attentes des clients, présenter les enjeux pour l'entreprise et réfléchir avec l'équipe aux moyens d'y parvenir sans dégrader la qualité ou les conditions de travail.

L'objectif est le même. L'engagement de l'équipe, lui, peut être très différent.

Cette compétence devient particulièrement importante dans les périodes de changement. Lorsque l'organisation évolue, que les priorités bougent ou que les collaborateurs manquent de visibilité, le manager devient un repère.

Il n'a pas forcément toutes les réponses. Mais il doit être capable de donner une direction et de remettre les actions quotidiennes dans une perspective plus large.

2. Fédérer et développer son leadership

Le titre de manager donne une responsabilité hiérarchique. Il ne donne pas automatiquement du leadership.

Le leadership, lui, se construit dans la relation avec les autres.

On ne prend pas le leadership. Ce sont les autres qui vous le donnent.

Un manager peut avoir une autorité liée à sa fonction et ne susciter ni confiance, ni adhésion. À l'inverse, certains managers relativement discrets sont naturellement suivis par leur équipe parce qu'ils sont cohérents, fiables, capables de décider et qu'ils donnent envie de travailler avec eux.

Le leadership ne repose donc pas uniquement sur le charisme ou la capacité à parler devant un groupe. Il se construit dans la durée, à travers les actes du quotidien.

Imaginons deux managers confrontés à une période de forte activité. Le premier répète à son équipe qu'il faut « tenir les objectifs », tout en restant peu présent sur le terrain. Le second explique les priorités, écoute les difficultés, arbitre lorsque c'est nécessaire, reconnaît les efforts et assume auprès de sa direction les difficultés rencontrées par l'équipe.

Lequel donnera davantage envie de le suivre ? La réponse ne tient probablement pas à son titre, ni à son niveau hiérarchique.

Une question simple peut d'ailleurs permettre à un manager de prendre du recul : si demain mon titre disparaissait, est-ce que mon équipe continuerait à me suivre ?

3. Communiquer, écouter et faire circuler l'information

On parle beaucoup de communication managériale. Mais communiquer ne consiste pas simplement à transmettre une information.

Le manager est au cœur d'un système de circulation de l'information. Il reçoit des informations de sa direction, les traduit pour son équipe, recueille les remontées du terrain et doit parfois les porter auprès de sa propre hiérarchie.

Cela suppose de savoir expliquer, mais aussi écouter. Questionner, reformuler, vérifier ce qui a été compris et adapter son discours à son interlocuteur.

Prenons une situation très courante. Une réorganisation est annoncée. Le manager sait que certaines informations ne sont pas encore disponibles. Il peut être tenté d'attendre d'avoir toutes les réponses avant d'en parler à son équipe.

Mais le silence laisse souvent la place aux interprétations et aux rumeurs.

Il peut au contraire dire : « Voilà ce que je sais aujourd'hui. Voilà ce que je ne sais pas encore. Je vous tiendrai informés dès que j'aurai de nouvelles informations. Et en attendant, voici ce qui ne change pas. »

Il n'a pas apporté davantage d'informations. Mais il a apporté davantage de clarté.

Et parfois, communiquer signifie simplement dire les choses clairement.

Une consigne floue, une priorité mal expliquée ou une information retenue trop longtemps peuvent rapidement produire des incompréhensions, des erreurs ou du désengagement.

Le bon communicant n'est donc pas celui qui parle le mieux. C'est celui qui s'assure que le message produit l'effet attendu.

4. Faire faire, déléguer et développer l'autonomie

C'est probablement l'un des changements de posture les plus difficiles pour un nouveau manager.

Lorsqu'on est reconnu pour son expertise, il est tentant de continuer à faire soi-même. D'autant plus lorsque l'on sait que l'on pourrait réaliser la tâche plus rapidement.

« Laisse, je vais le faire, ça ira plus vite. »

Cette phrase part souvent d'une bonne intention. Mais répétée trop souvent, elle produit exactement l'inverse de ce que l'on recherche : des collaborateurs qui attendent leur manager et un manager qui n'a plus le temps de manager.

Le rôle du manager n'est plus d'être celui qui fait le mieux. Il est de permettre à son équipe de réussir.

Cela suppose de déléguer réellement, et pas simplement de distribuer des tâches. Déléguer, c'est donner un objectif, définir un cadre, laisser une marge de manœuvre et accepter que le collaborateur ne fasse pas nécessairement les choses exactement comme nous les aurions faites.

C'est aussi accepter une part d'erreur et accompagner la montée en compétence.

Autrement dit, le manager doit progressivement passer de « je fais » à « je fais faire ».

C'est une condition essentielle pour développer l'autonomie… mais aussi pour éviter de devenir le goulot d'étranglement de son propre service.

5. Donner du feedback, reconnaître et recadrer

Un collaborateur a besoin de savoir où il en est. Ce qui fonctionne. Ce qui doit progresser. Ce qui est attendu de lui.

Pourtant, beaucoup de managers attendent l'entretien annuel pour faire le point. Entre-temps, les petits problèmes s'accumulent et deviennent parfois de vrais sujets.

Imaginez un collaborateur qui arrive régulièrement en retard aux réunions. Son manager ne dit rien. Puis, lors de l'entretien annuel, il lui reproche son manque de ponctualité.

Le collaborateur peut légitimement se demander pourquoi le sujet n'a jamais été abordé auparavant. Il peut même perdre confiance en son manager.

Le feedback régulier permet justement d'éviter cela.

Reconnaître une réussite, remercier un collaborateur, signaler un comportement efficace sont aussi importants que recadrer lorsque quelque chose ne va pas.

Et recadrer ne signifie pas « passer un savon ». Il s'agit de revenir aux faits, d'expliquer leur impact et de clarifier ce qui est attendu pour la suite.

« Lors des trois dernières réunions, tu es arrivé après le début. Cela oblige l'équipe à reprendre les informations et décale le démarrage des échanges. À partir de maintenant, j'attends que tu sois présent à l'heure. »

C'est factuel, précis et orienté vers l'avenir.

C'est ici qu'intervient une première fois une compétence particulièrement importante du manager : le courage managérial.

Car savoir qu'une conversation est nécessaire ne suffit pas. Encore faut-il accepter de l'avoir.

Connaitre ses collaborateurs

6. Développer les compétences et faire grandir son équipe

Un manager ne devrait pas seulement se demander : « Qu'est-ce que mon collaborateur doit faire ? »

Il devrait aussi se demander : « De quoi sera-t-il capable demain ? »

Faire grandir son équipe, c'est donner des responsabilités, créer des occasions d'apprendre, transmettre progressivement et permettre à chacun de développer ses compétences.

Cela peut être aussi simple que de confier la présentation d'un projet à un collaborateur qui en a les compétences mais qui n'a encore jamais pris la parole devant la direction.

Le manager peut préparer la personne, l'accompagner et faire un débrief après la présentation. La présentation n’aura peut-être pas été faite aussi parfaitement qu'il l'aurait faite lui-même. Mais il aura fait grandir quelqu'un.

Cela suppose aussi de connaître ses collaborateurs suffisamment bien pour identifier leurs forces, leurs besoins et leurs aspirations.

Le manager devient alors un véritable développeur de compétences.

Et il y a là un paradoxe intéressant : plus une équipe devient compétente et autonome, moins elle dépend de son manager pour fonctionner.

Paradoxalement, on reconnait un bon manager au fait que son équipe sait fonctionner sans lui.

7. Faire-savoir et représenter son équipe

Voici une compétence dont on parle beaucoup moins : savoir faire connaître le travail de son équipe.

Un manager ne doit pas seulement obtenir des résultats. Il doit aussi être capable de les rendre visibles.

Une réussite, une amélioration de process, une initiative prise par un collaborateur, un projet mené à bien… tout cela mérite parfois d'être porté auprès de la direction ou des autres services.

Imaginons une équipe qui a mis en place une nouvelle organisation permettant de réduire les délais de traitement. Le manager peut simplement constater que « les objectifs sont atteints ».

Il peut aussi présenter à la direction le travail réalisé, expliquer ce qui a permis cette amélioration et mettre en avant les collaborateurs qui ont contribué au projet.

Faire-savoir, ce n'est pas se mettre personnellement en avant. C'est donner de la visibilité au travail collectif.

C'est également représenter son équipe lorsqu'elle rencontre des difficultés, expliquer ses contraintes, faire remonter les réalités du terrain et défendre ses besoins lorsque cela est nécessaire.

Le manager est donc à la fois le relais de l'entreprise auprès de son équipe et le représentant de son équipe auprès de l'entreprise.

Cette position d'interface demande de la loyauté dans les deux directions… et parfois une certaine dose de courage.

8. Décider, arbitrer et savoir dire non

Le manager doit décider.

Parfois avec toutes les informations nécessaires. Souvent avec seulement une partie.

Il doit prioriser, arbitrer, choisir entre plusieurs options et accepter que toutes ses décisions ne fassent pas l'unanimité.

Mais décider ne signifie pas être un simple exécutant des décisions prises ailleurs.

Le manager est aussi celui qui doit être capable de dire à sa propre hiérarchie : « Je ne suis pas d'accord. »

Prenons un exemple. La direction souhaite mettre en place une nouvelle organisation très rapidement. Le manager identifie un risque important pour la continuité de l'activité et estime que son équipe n'est pas suffisamment préparée.

Son rôle n'est pas de dire oui en réunion et de se plaindre ensuite auprès de son équipe.

Il peut dire : « Je comprends l'objectif et je suis prêt à le mettre en œuvre. En revanche, je pense que le délai prévu présente tel risque pour telle raison. Je recommande de procéder en deux étapes. »

Il exprime son désaccord, argumente, propose une alternative et permet à sa direction de prendre une décision éclairée.

Cela ne signifie évidemment pas s'opposer par principe. Le rôle du manager n'est pas de contester systématiquement les décisions de son entreprise.

Mais une fois la décision prise, il doit également savoir l'assumer et la mettre en œuvre dans son périmètre.

Décider, parfois s'opposer, puis assumer : là encore, c’est faire preuve de courage managérial.

9. Gérer les conflits et les situations difficiles

Un conflit ne disparaît généralement pas parce que l'on décide de ne pas en parler.

Au contraire, une tension laissée sans traitement peut progressivement affecter la coopération, la motivation et l'ensemble de l'équipe.

On pense par exemple à deux collaborateurs qui ne se parlent pratiquement plus et dont les désaccords commencent à ralentir les projets. Tant que chacun continue à produire individuellement, le manager peut être tenté de considérer qu'il s'agit simplement d'une « incompatibilité de caractères ».

Mais lorsque les autres membres de l'équipe commencent à prendre parti, que les informations circulent moins bien et que les réunions deviennent tendues, le problème n'est plus seulement individuel.

Le manager doit intervenir suffisamment tôt, écouter les différentes parties, revenir aux faits et permettre à chacun d'exprimer son point de vue.

Il doit aussi savoir distinguer un simple désaccord d'une situation qui nécessite une intervention plus ferme.

Et parfois, il devra trancher.

Être un manager bienveillant ne signifie pas chercher à éviter toute difficulté ou à faire en sorte que tout le monde soit toujours content.

La bienveillance managériale peut aussi consister à avoir une conversation difficile avant que la situation ne devienne beaucoup plus difficile encore.

C'est une autre forme de courage managérial.

10. Piloter la performance en prenant soin de l'humain

Le manager reste responsable de la performance de son équipe.

Les objectifs, les délais, la qualité, les résultats et les indicateurs ne disparaissent pas parce que l'on souhaite mettre davantage d'humain dans le management.

Mais les chiffres ne racontent pas toute l'histoire.

Une équipe peut, par exemple, continuer à atteindre ses objectifs tout en fonctionnant avec une surcharge de travail importante. À court terme, les indicateurs restent bons. Mais si les mêmes conditions se prolongent, les conséquences peuvent apparaître plus tard : erreurs, tensions, démotivation, absentéisme ou départs.

Le manager doit donc être capable de regarder simultanément les résultats et les conditions dans lesquelles ils sont obtenus.

Derrière une baisse de performance peuvent se trouver un manque de compétences, une surcharge de travail, une mauvaise organisation, un conflit, une perte de sens ou simplement un manque de clarté dans les priorités.

Car performance et humain ne sont pas nécessairement deux sujets opposés.

Une équipe qui comprend ce qu'elle doit faire, qui dispose des compétences nécessaires, qui bénéficie d'un cadre clair et qui peut travailler dans de bonnes conditions est aussi mieux armée pour produire une performance durable.

Une compétence transverse : se connaître pour mieux manager

Il manque pourtant quelque chose à cette liste.

Une compétence qui, à mes yeux, traverse toutes les autres : la capacité du manager à se connaître lui-même et à prendre du recul sur ses propres pratiques.

Car il est assez facile de connaître les principes du bon management. Il est beaucoup plus difficile de repérer ce que nous faisons réellement lorsque nous sommes sous pression.

Un manager peut par exemple être convaincu de faire confiance à son équipe et pourtant demander systématiquement à être mis en copie de tous les mails, vérifier chaque étape d'un dossier et reprendre les décisions prises par ses collaborateurs.

Un autre peut se définir comme « bienveillant » et constater qu'il reporte systématiquement les conversations difficiles pour ne pas froisser ses collaborateurs.

Un troisième ne saura pas reconnaitre ses propre limites (charge de travail, exposition, ...) et oubliera de prendre soin de lui.

Entre l'image que nous avons de notre management et l'expérience que vivent réellement nos collaborateurs, il peut parfois y avoir un écart.

Prendre du recul, c'est notamment être capable de passer de « qu'est-ce que mon collaborateur fait ? » à « qu'est-ce que ma manière de manager produit chez lui ? »

Cette prise de conscience est souvent le point de départ d'une véritable évolution managériale.

Elle permet d'identifier ses automatismes, de comprendre ses réactions et d'expérimenter d'autres façons d'agir.

Et c'est peut-être finalement cela, être un manager moderne : ne pas chercher à devenir un manager parfait, mais être suffisamment lucide sur sa propre pratique pour continuer à progresser.

Le manager moderne n'est pas un super-héros

On demande parfois beaucoup aux managers.

Donner du sens, fédérer, communiquer, déléguer, développer les compétences, gérer les conflits, décider, défendre son équipe, obtenir des résultats…

La bonne nouvelle, c'est qu'il n'est pas nécessaire d'être excellent dans tous ces domaines dès sa prise de fonction.

Manager est un métier qui s'apprend.

Les outils sont importants. Mais ils ne suffisent pas. La posture, la capacité à prendre du recul, la connaissance d une question simple, mais exigeante : quel manager ai-je envie d'être, et quel effet est-ce que je produis réellement sur les personnes que j'accompagne ?

Vous vous questionnez sur vos pratiques et aimeriez prendre plus de recul ?

CLM Coaching accompagne les managers dans cette démarche à toutes les étapes de leur parcours de carrière.