Turn-over élevé en entreprise : et si le problème était managérial ?
- Catherine LE MEUR
- il y a 1 jour
- 3 min de lecture
Dans de nombreuses PME et ETI, le constat est le même : les départs se multiplient.On évoque la tension du marché, les attentes des nouvelles générations, la concurrence.
Ces facteurs existent. Mais ils ne suffisent pas à expliquer un turn-over élevé durable.
La vraie question est plus inconfortable : Et si une partie du problème était interne ? Et si le management d’équipe jouait un rôle déterminant dans la fidélisation des collaborateurs ?
Un turn-over élevé : un symptôme, pas une fatalité
Le turn-over est rarement un phénomène isolé. C’est un indicateur du climat social et du fonctionnement managérial.
Lorsqu’un collaborateur quitte l’entreprise, ce n’est pas uniquement un poste qu’il abandonne.C’est souvent une relation managériale qui s’est dégradée, un manque de reconnaissance, une absence de perspective ou de sens.
On le sait : les collaborateurs quittent rarement une entreprise. Ils quittent un management.
Le coût réel du turn-over pour l’entreprise
Un turn-over élevé a des conséquences concrètes :
Coût financier : le nouveau recrutement, le temps d’intégration et de formation, la perte de productivité pendant la période de vacance, ont un véritable cout sur l’entreprise
Coût organisationnel : la surcharge des équipes, la désorganisation, la perte d’expertise engendre charge mentale, tensions sur les équipes et peuvent affecter le service rendu au client
Coût managérial : le temps passé à recruter et former au lieu de piloter doit être pris en compte
Coût humain : des départs trop fréquents affectent la motivation, le sentiment de sécurité, et la confiance que les collaborateurs ont envers leur management• Impact sur la marque employeur lié à des recrutements incessants sur les mêmes postes.
Réduire le turn-over n’est donc pas uniquement une question RH. C’est un enjeu stratégique et managérial.
Les causes managériales invisibles du turn-over
Parmi les causes managériales du turn over, on constate :
Un manque de vision et de sens
Lorsque les collaborateurs ne comprennent pas où va l’entreprise, ni en quoi leur rôle contribue au projet global, l’engagement diminue.Le manager est une courroie de transmission. Son rôle est de communiquer la vision, les projets et les résultats de l’entreprise à ses équipes.
Il a aussi pour mission de donner de la vision. De quelle façon la mission de l’entreprise se traduit-elle pour le service ? S’il ne donne pas de vision claire, la motivation s’effrite.
Un déficit de reconnaissance
La reconnaissance ne se limite pas à la rémunération.Elle passe par le feedback régulier, la considération du manager et la valorisation des efforts, pas seulement des résultats. Un management uniquement centré sur les écarts et les erreurs finit par user.
Des attentes floues
Objectifs imprécis, priorités mouvantes, absence de cadre : l’incertitude permanente crée de la frustration et de la fatigue.
Un manager trop opérationnel
Lorsqu’un manager reste dans l’exécution des missions et ne joue pas son rôle de structuration du service et de développement des individus, l’équipe manque de cap et d’autonomie.
L’évitement des tensions
Les conflits non traités, les comportements inadaptés tolérés ou les non-dits répétés dégradent progressivement le climat social.
Ces éléments n’apparaissent pas toujours dans les tableaux de bord. Pourtant, ils expliquent une grande partie des départs.
Les signaux faibles d’un désengagement à venir
Avant un départ, il y a souvent des signaux :
Baisse d’initiative
Retrait dans les réunions
Cynisme ou ironie
Retards répétés
Diminution de la qualité
Augmentation de l’absentéisme
Turn-over concentré dans certaines équipes
Ces signaux parlent du management autant que du collaborateur. Les avez-vous constatés dans votre entreprise ?
Comment réduire durablement le turn-over ?
Agir sur la fidélisation des collaborateurs suppose de renforcer la qualité du management.
Concrètement, cela passe par :
Clarifier le rôle du manager : piloter (vision et pilotage opérationnel), animer (les individus et le collectif), développer (les compétences, l’autonomie), et représenter (la direction)
Structurer les rituels d’équipe qui renforcent la cohésion
Installer une culture du feedback afin que les collaborateurs se situent
Développer le courage managérial : dire les choses, prendre et assumer les décisions
Accompagner les managers dans leur posture
Un manager à l’aise dans sa fonction, aligné avec son rôle et outillé pour gérer l’humain, crée un environnement plus stable et plus engageant.
Le turn-over comme levier de transformation
Vous constatez un turn-over élevé dans un ou vos services ? Pas de panique, rien n’est perdu !
Un turn-over élevé est un signal.Il peut être ignoré, ou devenir une opportunité de structurer la culture managériale.
Avant d’ouvrir un nouveau poste, il est parfois plus pertinent d’interroger le fonctionnement interne.
Vous observez une augmentation des départs dans votre entreprise ?
Un diagnostic managérial permet d’identifier les causes profondes et d’agir durablement.
CLM Coaching peut vous aider, échangeons sur vos besoins !
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