Combien coûte un mauvais management à votre entreprise ?

Turn-over, désengagement, conflits, perte de productivité, absentéisme… Les conséquences d’un management défaillant dépassent largement le coût d’une formation managériale.

Lorsqu’une entreprise investit dans son développement, elle regarde naturellement ses coûts de recrutement, ses outils, ses processus, ses investissements commerciaux ou technologiques. Le management, lui, est parfois considéré comme une dimension plus difficile à mesurer.

Pourtant, un management insuffisamment structuré peut coûter cher.

Pas forcément sous la forme d’une ligne identifiable dans un compte de résultat. Le coût est souvent diffus : un départ qui aurait pu être évité, des heures passées à gérer des tensions, un manager qui reste trop opérationnel, une équipe qui perd en efficacité, des collaborateurs qui se désengagent progressivement.

Alors, combien coûte réellement un mauvais management à une entreprise ?

Le premier coût du mauvais management : le turn-over

Lorsqu’un collaborateur quitte l’entreprise, le coût ne se limite pas à son remplacement.

Il faut recruter, sélectionner, intégrer et former son successeur. Pendant cette période, le poste peut être vacant ou la productivité diminuée. L’équipe doit parfois absorber une partie de la charge et le manager consacre du temps supplémentaire au recrutement et à l’intégration.

À cela s’ajoute la perte de connaissances et d’expérience accumulées par la personne qui part.

Bien sûr, tous les départs ne sont pas liés au management. Mais lorsqu’on constate plusieurs départs successifs dans une même équipe, il peut être pertinent de regarder ce qui se passe du côté du management.

Le turn-over est parfois le symptôme visible d’un problème qui s’est construit beaucoup plus tôt.

Le deuxième coût : le désengagement

Un collaborateur qui reste dans l’entreprise mais qui n’est plus réellement engagé représente également un coût.

Il est présent, mais son implication diminue. Il prend moins d’initiatives, coopère moins, se contente parfois de faire ce qui est strictement demandé.

Cette situation est plus difficile à mesurer qu’un départ, mais ses conséquences sont bien réelles sur la dynamique de l’équipe et la performance collective.

Le manager joue ici un rôle essentiel. Sans être responsable à lui seul de l’engagement des collaborateurs, il contribue fortement aux conditions dans lesquelles ceux-ci peuvent travailler, progresser et donner le meilleur d’eux-mêmes.

Un manque de reconnaissance, des objectifs peu clairs, une communication insuffisante ou l’absence de perspectives peuvent progressivement éroder l'engagement.

Le manager est aussi celui qui doit détecter ces signaux faibles, quels qu’en soit l’origine, en comprendre les causes et mettre en place les actions adéquates afin de renverser la tendance.

Le troisième coût : des managers qui restent trop opérationnels

C’est un phénomène particulièrement fréquent chez les managers issus de l’expertise.

Le manager continue à faire : il reprend les dossiers, contrôle les tâches, intervient dans les détails, répond à toutes les questions et finit par résoudre lui-même les problèmes de son équipe.

À court terme, cela peut donner l’impression d’être efficace. À long terme, cela crée une dépendance et limite l’autonomie des collaborateurs.

L’entreprise paie alors deux fois.

Elle mobilise un manager sur des tâches opérationnelles qui pourraient être réalisées par son équipe et, dans le même temps, elle ne bénéficie pas pleinement de son rôle de manager : donner une direction, organiser le travail, développer les compétences, arbitrer et faire progresser l’équipe.

Un manager qui fait à la place de son équipe peut être très occupé sans pour autant exercer pleinement son rôle.

Un manager trop opérationnel ne remplit pas son vrai rôle

Le quatrième coût : les conflits et les problèmes non traités

Un conflit qui n’est pas traité ne disparaît généralement pas de lui-même.

Les non-dits s’installent, les relations se tendent et les personnes concernées consacrent progressivement davantage d’énergie à leur difficulté relationnelle qu’à leur travail.

Il en va de même pour les comportements inadaptés qui ne sont jamais recadrés.

Un manager peut hésiter à intervenir parce qu’il craint de créer un conflit ou de détériorer la relation avec son collaborateur. Pourtant, plus une situation perdure, plus elle devient difficile à traiter.

Le problème qui aurait pu être réglé par une conversation claire quelques semaines plus tôt peut finalement mobiliser plusieurs personnes, dégrader le climat de l’équipe et nécessiter beaucoup plus d'énergie pour être résolu.

Éviter une conversation difficile ne supprime pas le problème. Cela laisse simplement le temps au problème de grandir.

Le cinquième coût : les erreurs, la perte de performance et les risques psychosociaux

Un management peu clair ne produit pas seulement des difficultés relationnelles. Il peut également générer de la perte d’efficacité.

Lorsque les priorités sont floues, que les responsabilités sont mal définies ou que les objectifs sont contradictoires, les erreurs, les doublons et les retards se multiplient.

À cela peuvent s’ajouter une pression mal régulée, un manque de reconnaissance, des conflits qui s’installent ou encore un manager qui ne sait pas repérer les signaux d’alerte.

Ces situations peuvent contribuer à l’apparition de facteurs de risques psychosociaux : stress, tensions, épuisement, perte de sens, conflits ou dégradation des relations de travail.

Le manager n’est évidemment pas le seul acteur de la prévention des RPS.

L’organisation du travail, la charge, les moyens disponibles et les décisions de l’entreprise jouent également un rôle majeur.

Mais il occupe une position particulière : il est au plus près du quotidien des équipes. Il peut contribuer à donner des priorités claires, réguler la charge, traiter les tensions, écouter les difficultés et alerter lorsque la situation dépasse son rôle.

La qualité du management constitue donc l’un des leviers majeurs de prévention des RPS.

Le coût invisible : la perte de confiance

Il existe enfin un coût plus difficile à mesurer : celui de la confiance qui se dégrade.

Lorsque les collaborateurs ne comprennent plus les décisions, ne se sentent pas écoutés ou constatent des différences de traitement entre les équipes, la confiance s’érode.

Or, une équipe qui fonctionne dans la méfiance coopère moins facilement. Les informations circulent moins bien, les problèmes remontent plus tard et chacun peut avoir tendance à se protéger davantage.

La confiance ne signifie pas que tout le monde soit toujours d’accord. Elle repose plutôt sur la possibilité de se parler franchement, de comprendre les décisions et de savoir que le cadre est appliqué de manière cohérente.

C’est aussi pourquoi les compétences managériales comme l’écoute, la communication, le recadrage ou le courage managérial ont un impact qui dépasse largement la relation entre un manager et son collaborateur.

Le coût sur la marque employeur

Un mauvais management ne reste pas toujours à l’intérieur de l’entreprise.

Les collaborateurs parlent de leur expérience. À leurs collègues et à leurs proches, mais aussi parfois sur les réseaux sociaux ou les plateformes de notation des employeurs.

Une entreprise peut communiquer sur ses valeurs, sa qualité de vie au travail ou son environnement professionnel. Mais si l’expérience vécue au quotidien est très différente, le décalage finit par se voir.

Cela peut compliquer les recrutements et rendre l’entreprise moins attractive auprès des candidats.

Le phénomène peut même s’autoalimenter. Une entreprise qui peine à recruter sollicite davantage ses équipes existantes. La charge augmente, la fatigue s’installe, les difficultés managériales s'accentuent… et de nouveaux départs peuvent survenir.

La marque employeur ne se construit donc pas uniquement dans la communication RH. Elle se construit aussi et surtout dans l’expérience quotidienne des collaborateurs.

Et le manager contribue directement à cette expérience.

Peut-on réellement chiffrer le coût d’un mauvais management ?

Il existe de nombreux indicateurs permettant d’observer les conséquences d’un management défaillant : turn-over, absentéisme, conflits, arrêts, difficultés de recrutement, baisse de productivité ou encore désengagement.

Mais il est difficile d’attribuer précisément un montant à la seule qualité du management. Les causes sont généralement multiples.

Il peut être plus pertinent pour une entreprise de commencer par regarder sa propre réalité.

Combien coûte aujourd’hui un départ imprévu ?

Combien d’heures de management sont consacrées chaque semaine à résoudre des problèmes récurrents ?

Combien de temps un manager passe-t-il à faire à la place de son équipe ?

Combien de collaborateurs sont mobilisés lorsqu’un conflit s’installe ?

Combien coûte une erreur qui aurait pu être évitée avec davantage de clarté ?

Ces questions permettent de rendre visibles des coûts qui restent souvent dispersés dans différents postes de l’entreprise et de déterminer combien coûte un mauvais management à l'organisation.

La vraie question : combien coûte de ne rien faire ?

Lorsqu’une entreprise envisage de former ses managers, la question est souvent formulée ainsi :

« Combien va nous coûter cette formation ? »

C’est une question légitime.

Mais elle mérite d’être complétée par une autre :

« Combien nous coûtent aujourd’hui les dysfonctionnements que nous cherchons à éviter ou à réduire ? »

Accompagner les managers n’est évidemment pas une solution magique. Une formation ou un coaching ne peuvent pas résoudre à eux seuls un problème d’organisation, de charge de travail, de stratégie ou de culture d’entreprise.

En revanche, ils peuvent permettre aux managers de mieux comprendre leur rôle, de développer leurs compétences et de disposer d’outils pour agir sur ce qui relève réellement de leur responsabilité.

L’enjeu est donc moins de former pour former que de professionnaliser le management là où il constitue un véritable levier de performance et de prévention.

Le management : une dépense ou un investissement ?

Un bon management ne garantit pas l’absence de difficultés. Il ne supprimera ni les départs, ni les conflits, ni les périodes de surcharge.

Mais un manager capable de donner une vision, de poser un cadre, de déléguer, de communiquer, de traiter les difficultés et de développer l’autonomie de son équipe crée de meilleures conditions pour que l’entreprise fonctionne efficacement.

Le mauvais management coûte cher parce que ses conséquences se diffusent dans toute l’organisation.

À l’inverse, investir dans la compétence managériale, c’est aussi investir dans la qualité du fonctionnement collectif.

Si vous observez dans votre entreprise une augmentation du turn-over, des managers constamment débordés, des tensions récurrentes ou une perte d’engagement des équipes, cela mérite peut-être d’être regardé autrement que comme une succession de problèmes individuels.

La question pourrait être :

« Que nous disent ces signaux sur notre management ? »

C’est souvent là que commence une véritable démarche d’amélioration.