Pourquoi le courage managérial est-il important en entreprise ?
Il y a des problèmes que tout le monde voit… mais dont personne ne parle.
Un collaborateur dont les résultats ne sont pas au niveau. Un conflit qui s’enlise. Une décision difficile que l’on repousse. Un manager qui explique à son équipe : « Ce n’est pas moi, c’est la Direction qui a décidé. »
Dans toutes ces situations, il ne manque pas forcément une procédure, un outil ou une compétence technique.
Il manque parfois quelque chose de beaucoup plus simple — et beaucoup plus difficile: le courage managérial.
Le courage managérial, ce n’est pas de l’autoritarisme
Le mot « courage » (qui vient de "coeur") peut facilement être associé à la force, à la bravoure, à la capacité à affronter le danger.
Dans le management, il prend une autre dimension.
Faire preuve de courage managérial, c’est oser affronter les situations inconfortables qui font pourtant partie de la responsabilité du manager : Dire ce qui doit être dit. Décider lorsque la décision est nécessaire. Assumer ses choix. Intervenir dans un conflit. Dire non. Défendre son équipe. Parfois, s’opposer à sa propre hiérarchie. Et aussi reconnaître que l’on s’est trompé.
Le courage managérial n’est donc pas synonyme d’autorité ou de dureté.
On peut être ferme sans être brutal. On peut recadrer sans humilier. On peut dire non sans manquer de respect.
On peut prendre une décision difficile tout en restant attentif à la personne concernée.
C’est même probablement là que se situe toute la difficulté : faire preuve d’exigence sans perdre son humanité.
Que se passe-t-il quand le manager n’ose pas ?
Le problème du manque de courage managérial, c’est qu’il produit rarement des conséquences immédiates.
Un manager évite une conversation difficile. Rien ne se passe.
Puis il évite à nouveau le sujet. Le collaborateur ne comprend pas vraiment que quelque chose lui est reproché et continue comme avant.
Quelques semaines plus tard, la situation s’est dégradée. Le manager est davantage agacé, le collaborateur davantage frustré, et l’équipe commence parfois à percevoir une forme d’injustice.
Le conflit que l’on a voulu éviter devient alors beaucoup plus difficile à résoudre.
C’est la même chose avec une décision que l’on repousse, un comportement que l’on tolère, une performance insuffisante que l’on n’ose pas aborder ou une responsabilité que l’on renvoie systématiquement vers la RH ou la Direction.
L’évitement ne fait pas disparaître le problème. Il laisse simplement le problème grandir.
Et il envoie parfois un message involontaire à l’équipe : ici, certaines choses peuvent être dites, mais pas forcément assumées.
Le courage donne de la clarté
Le courage managérial est donc intimement lié à la clarté.
Clarté sur les attentes. Clarté sur les règles. Clarté sur les responsabilités. Clarté sur les décisions. Clarté dans les relations.
Un manager qui dit clairement ce qu’il attend donne à ses collaborateurs la possibilité de savoir où ils en sont.
Un manager qui assume une décision permet à son équipe de comprendre le cadre dans lequel elle doit agir.
À l’inverse, les zones de flou sont particulièrement coûteuses dans les relations managériales.
« On verra. »« Ce n’est pas vraiment le moment. »« Je vais en parler à la RH. »« Ce n’est pas moi qui décide. »
Ces phrases peuvent parfois être justifiées. Mais lorsqu’elles deviennent une manière systématique d’éviter une situation inconfortable, elles fragilisent progressivement la posture managériale.
Le courage managérial participe aussi à la confiance
Cela peut sembler paradoxal, mais dire les choses difficiles peut être une manière de construire la confiance.
Un collaborateur n’a pas nécessairement besoin que son manager lui dise que tout va bien. Il a besoin de savoir où il en est.
Il peut entendre qu’un travail n’est pas satisfaisant, à condition de savoir ce qui est attendu et comment progresser.
Il peut entendre une décision qui lui déplaît, à condition qu’elle soit expliquée et assumée.
Il peut accepter un désaccord, à condition de sentir que son manager lui parle avec respect et cohérence.
La confiance ne repose donc pas uniquement sur la bienveillance. Elle repose aussi sur la prévisibilité et la cohérence des comportements managériaux.
Un manager qui dit ce qu’il pense, fait ce qu’il dit et assume ses décisions donne des repères à son équipe.
Mais peut-on vraiment demander du courage aux managers ?
C’est ici que la question devient intéressante pour les entreprises et les DRH.
On demande souvent aux managers d’être plus courageux : « Il faut qu’il ose recadrer », « Il doit prendre davantage sa place », « Il faut qu’il sache dire non ».
Mais a-t-il les moyens d'être courageux ? Comment l'y aide-t-on ?
Le courage managérial est une responsabilité
Manager, ce n’est pas seulement organiser l’activité, suivre les résultats ou répartir les tâches.
C’est aussi prendre sa place dans la relation avec les autres.
Le courage managérial n’est donc pas un supplément d’âme réservé aux managers particulièrement affirmés.
Il fait partie du métier.
Et la bonne nouvelle, c’est qu’il ne s’agit pas d’une qualité figée : le courage peut se développer.
Encore faut-il savoir à quoi il ressemble concrètement.
Car derrière l’expression « courage managérial » se cachent des réalités très différentes : oser dire, oser décider, oser confronter, oser dire non… mais aussi oser reconnaître ses erreurs.
C’est ce que je vous propose de voir dans le prochain article : les différentes formes de courage managérial.
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