Les managers, on leur en demande beaucoup !

Cette phrase, je l’ai entendue récemment lors d’un atelier consacré au management. Elle a fait écho chez tous les participants. Pas comme une plainte isolée, mais comme un constat lucide, partagé, presque résigné.

Alors oui, on demande beaucoup aux managers. Peut‑être même trop. Et surtout, on leur demande souvent tout, en même temps.

Manager, une fonction à qui on demande beaucoup

Une fonction qui s’ajoute, plus qu’elle ne remplace

Dans beaucoup d’organisations, devenir manager ne signifie pas arrêter son métier d’origine. Cela signifie ajouter une nouvelle fonction à une charge de travail déjà dense.

Le manager reste expert, technicien, chargé de dossiers, producteur de résultats… et devient en plus animateur d’équipe, régulateur des tensions, relais de la stratégie, garant du cadre, accompagnateur des personnes.

Sans réel allègement, sans redéfinition claire des priorités. Résultat : une impression permanente de courir après le temps, avec le sentiment de ne jamais faire correctement ni l’un ni l’autre.

Entre le marteau et l’enclume : une position structurellement inconfortable

Être manager, c’est occuper une place singulière et inconfortable.

Le manager se trouve entre :

• les décisions de la direction et la réalité du terrain,

• les objectifs à tenir et les moyens disponibles,

• les attentes de l’organisation et les besoins des collaborateurs.

Cette position expose. Elle oblige à traduire, arbitrer, parfois absorber des tensions qui ne sont pas de son fait. Beaucoup de managers se sentent alors coincés, sommés d’être loyaux dans toutes les directions, sans toujours avoir de marges de manœuvre réelles.

Devenir manager… sans y avoir été préparé

Combien de managers ont été « promus » parce qu’ils étaient bons techniquement ?Combien ont découvert le management en marchant, parfois dans la douleur ?

Être manager ne s’improvise pas. Pourtant, l’accès au poste se fait encore trop souvent sans formation préalable, sans temps d’adaptation, sans accompagnement.

On attend d’eux qu’ils sachent faire, tout de suite. Or manager, c’est un métier à part entière, avec ses compétences spécifiques, ses dilemmes, ses zones de fragilité.

Le manager, pivot de tous les process RH

Entretiens annuels, entretiens professionnels, gestion des absences, suivi des compétences, prévention des risques psychosociaux, application des règles, reporting…

Les process RH sont indispensables. Mais dans les faits, ils reposent très largement sur les managers de proximité. Ce sont eux qui portent, expliquent, appliquent, parfois réparent.

Quand ces process s’accumulent sans être simplifiés ni mis en cohérence, le manager peut avoir le sentiment de devenir gestionnaire administratif, au détriment du lien, du sens et du pilotage de l’équipe.

« Encore une formation… » ou comment passer à côté de l’essentiel

CNV, biais cognitifs, leadership, posture managériale, communication, gestion des conflits… Les thématiques sont pertinentes. Nécessaires, même.

Mais beaucoup de managers expriment une lassitude : l’impression que ces formations viennent en plus, comme une couche supplémentaire, plutôt que de transformer concrètement leur quotidien.

Le vrai enjeu n’est pas de « faire une formation de plus », mais de faire en sorte que ces apports deviennent la façon de faire le reste :

• manager au quotidien avec plus de conscience,

• prendre des décisions éclairées,

• communiquer autrement dans les situations réelles.

Sans quoi, la formation reste théorique… et frustrante. Pire encore, elle amène le manager à se juger sur sa façon de manager et à nourrir un sentiment d’incompétence et de complexité.

Quand la pression devient souffrance

À force d’accumuler les injonctions, certains managers s’épuisent. D’autres doutent profondément. Certains finissent par jeter l’éponge.

La souffrance managériale existe. Elle est encore trop peu nommée, trop peu reconnue. Elle se manifeste par de la fatigue chronique, un sentiment d’isolement, une perte de sens, parfois un désengagement progressif.

Quand un manager décroche, ce n’est jamais un échec individuel. C’est souvent le symptôme d’un système qui a trop tiré sur la corde.

Partager son expérience en groupe

Alors, comment peut‑on mieux les aider ?

Si l’on accepte l’idée que la surcharge managériale n’est pas qu’un problème individuel mais bien un enjeu organisationnel, alors les solutions ne peuvent pas reposer uniquement sur la bonne volonté des managers.

Autrement dit : ce n’est pas le manager qu’il faut « réparer », mais le cadre dans lequel on lui demande d’agir.

Voici quelques leviers concrets et structurants.

Changer de regard : le problème n’est pas le manager, c’est le système

Pendant longtemps, on a abordé la difficulté managériale sous l’angle des compétences individuelles : pas assez formé, pas assez outillé, pas assez solide. Cette lecture est réductrice.

Même un excellent manager s’épuise dans un système aux priorités floues ou contradictoires, aux injonctions multiples, aux marges de manœuvre limitées.

Sortir de cette logique, c’est accepter de questionner ce que l’organisation demande réellement… et ce qu’elle rend possible.

Redonner une vraie place à l’écoute (pas seulement en cas de crise)

Écouter les managers n’est pas un geste compassionnel. C’est un outil de pilotage.

Créer des espaces réguliers et sécurisés où les managers peuvent parler de leur réalité permet :

• de prévenir les situations de rupture,

• de rompre l’isolement managérial,

• de normaliser les difficultés du rôle.

Un manager qui se sent écouté est plus lucide, plus engagé, et plus durablement présent.

Accompagner les managers dans la durée, pas uniquement au moment de la prise de poste ou en cas de difficultés

Former est utile. Accompagner est indispensable.

Le management se construit dans le temps, au contact de situations complexes et parfois inconfortables. Dispositifs de codéveloppement, coaching, mentorat ou supervision managériale permettent aux managers de prendre du recul, sortir de l’isolement, partager des pratiques réelles, retrouver du pouvoir d’agir.

Accompagner, ce n’est pas infantiliser. C’est reconnaître la complexité du rôle.

Clarifier ce qui est vraiment attendu… et ce qui ne l’est pas

Beaucoup de souffrance managériale naît d’attentes floues ou irréalistes.

Clarifier le rôle managérial, c’est prioriser ce qui compte vraiment, expliciter les marges de manœuvre, accepter que tout ne repose pas sur le manager.

Dire clairement ce qui n’est pas attendu est parfois aussi structurant que de dire ce qui l’est.

Instaurer un véritable droit à l’erreur managériale

On ne peut pas demander de l’autonomie et sanctionner chaque faux pas.

Apprendre à manager, c’est tester, ajuster, parfois se tromper. Le droit à l’erreur permet d’oser décider, de sortir de la paralysie, d’apprendre collectivement.

Une organisation mature est une organisation qui accepte l’apprentissage, y compris managérial.

Passer des formations « en plus » à une transformation du quotidien

CNV, biais cognitifs, leadership, communication… Ces apports sont essentiels, à condition qu’ils ne restent pas théoriques.

Ils gagnent à être reliés à des situations concrètes vécues par les managers, intégrés dans les pratiques quotidiennes, prolongés par des temps de mise en pratique et de retour d’expérience.

Si la formation ne change rien au quotidien, elle fatigue plus qu’elle n’aide.

Simplifier et soutenir les process RH

Les process RH doivent être des appuis, pas des charges supplémentaires.

Cela suppose :

• de les simplifier,

• de les rendre cohérents entre eux,

• d’accompagner réellement les managers dans leur mise en œuvre.

Un bon process est celui qui aide le manager à faire son travail, pas à se justifier.

En conclusion

Oui, on demande beaucoup aux managers. Trop, parfois.

Les organisations ont tout à gagner à prendre soin de celles et ceux qui tiennent ce rôle clé. Soutenir les managers, ce n’est pas leur faire un cadeau : c’est investir dans la performance durable, l’engagement des équipes et la santé collective.

Et si la vraie question n’était pas « est‑ce qu’on leur en demande trop ? » mais plutôt : « comment leur permet‑on de tenir dans la durée ? »

Si vous souhaitez faire le point sur où en sont vos managers, contactez-moi !

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