Comment développer son courage managérial ?

Comme nous l’avons vu dans les articles précédents, Pourquoi le courage managérial est-il important en entreprise ? Et Les différentes formes de courage managérial, le courage managérial est une compétence essentielle.

Mais est-ce une qualité innée, réservée à certains tempéraments ?

Aristote définit le courage comme une « disposition à agir » qui peut se développer, plutôt que comme un attribut attaché à certains individus. Autrement dit, pour Aristote, le courage s’apprend par la pratique. 

Pour Aristote, il n’y a pas d’acte courageux dans l’absolu mais bien une réponse courageuse à une situation donnée. Pour aider les acteurs en entreprise à identifier la chose courageuse à faire, il est donc question de les éduquer afin de les amener progressivement à mieux lire les situations qu’ils rencontrent.

Le courage managérial peut se travailler et se développer. À condition que le manager accepte de se confronter à ses propres freins et que l'entreprise lui donne les moyens d'agir.

Développer son courage managérial commence par un travail sur soi

Avant de chercher à changer ses comportements, encore faut-il comprendre ce qui nous empêche d'agir.

Pourquoi est-il parfois si difficile de dire à un collaborateur que son travail n'est pas satisfaisant ? Pourquoi hésite-t-on à intervenir dans un conflit, alors même que toute l'équipe en subit les conséquences ?

La réponse tient souvent à nos propres appréhensions : peur de déplaire, de blesser, de provoquer une réaction négative, de ne pas trouver les bons mots ou de ne pas savoir gérer les conséquences de la discussion.

Certains managers ont également du mal à assumer une position d'autorité. Ils souhaitent préserver une bonne relation avec leurs collaborateurs et craignent qu'une remarque ou une décision difficile ne remette en cause cette relation.

Prendre conscience de ces mécanismes constitue une première étape. Il ne s'agit pas de devenir quelqu'un d'autre, ni de se transformer en manager autoritaire. Il s'agit de comprendre ce qui nous freine pour pouvoir choisir notre comportement plutôt que de le subir.

Une question simple peut aider à prendre du recul : qu'est-ce que je risque réellement en abordant cette situation ? Et qu'est-ce que je risque si je ne fais rien ?

Car l'inaction a elle aussi un coût. Pour le manager, pour le collaborateur concerné et pour le collectif.

S'entraîner à affronter les situations inconfortables

Le courage ne se décrète pas. Il se construit progressivement, par l'expérience et la répétition.

Un manager qui n'a jamais osé recadrer un collaborateur ne va pas nécessairement devenir à l'aise du jour au lendemain. En revanche, il peut commencer par aborder un sujet relativement simple, préparer ses arguments, conduire l'échange et analyser ensuite ce qui s'est passé.

L'objectif n'est pas de rechercher systématiquement la confrontation, mais d'apprendre à ne plus l'éviter lorsqu'elle est nécessaire.

La préparation joue ici un rôle important. Avant une conversation difficile, le manager peut prendre le temps de clarifier les faits, de distinguer ce qu'il a observé de ce qu'il interprète, de définir le message qu'il souhaite faire passer et le résultat qu'il attend de l'échange.

Des outils de communication peuvent également l'aider. La méthode DESC, par exemple, permet de structurer un message en quatre temps : décrire les faits, exprimer les conséquences ou son ressenti, préciser ce qui est attendu et évoquer les suites possibles. Elle offre un cadre pour aborder un désaccord sans tomber dans le reproche ou le jugement.

Avec l'expérience, le manager gagne en assurance. Il apprend à mieux gérer les réactions, à écouter les désaccords sans renoncer à son message et à maintenir un cadre même lorsque la discussion devient inconfortable.

Une formation managériale peut donner au manager la boite à outil nécessaire. En revanche, l’acceptation de l’inconfort se travaillera plus efficacement en mentoring ou en coaching, où il pourra travailler sur sa posture, sa confiance, ses valeurs et sa capacité à assumer certaines décisions.

Ces démarches ne donnent pas de recettes toutes faites. Elles permettent surtout au manager de mieux comprendre ses fonctionnements et de développer sa capacité à agir dans des situations complexes.

S'appuyer sur les autres pour progresser

Le courage managérial ne signifie pas devoir tout affronter seul.

Un manager peut avoir besoin de confronter son point de vue à celui d'un pair, de prendre du recul avec son responsable ou de travailler une situation en coaching. Ces espaces lui permettent de sortir de l'isolement, de questionner ses pratiques et d'envisager d'autres façons d'agir.

Le codéveloppement professionnel est particulièrement intéressant sur ce sujet. Un manager présente une situation concrète qu'il n'arrive pas à résoudre, puis bénéficie du questionnement et des expériences des autres participants. Il peut ainsi prendre du recul, identifier ses propres freins et repartir avec des pistes d'action.

En bonus, il vérifie qu’il n’est pas le seul à rencontrer des difficultés et se déculpabilise face à l’impression d’être un « mauvais manager ».

Séance de codéveloppement

L'entreprise a aussi une responsabilité

Demander aux managers de faire preuve de courage est une chose. Leur donner les moyens de l'exercer en est une autre.

Il serait assez paradoxal d'attendre d'un manager qu'il assume des décisions difficiles, qu'il recadre des comportements inadaptés ou qu'il fasse remonter les problèmes, tout en le laissant seul face aux conséquences de ses actes.

Le courage managérial ne dépend donc pas uniquement de l'individu, mais aussi de l’environnement dans lequel le manager évolue.

La Direction et les ressources humaines ont plusieurs leviers à leur disposition.

Clarifier les rôles et les responsabilités

Un manager doit savoir précisément ce qui relève de son périmètre de décision, ce qu'il peut arbitrer et ce qui nécessite une validation. Un mandat flou entretient l'hésitation et favorise les situations dans lesquelles chacun se renvoie la responsabilité, sans forcément le dire.

Assumer les décisions collectives

Lorsqu'une décision difficile est prise par la Direction, le rôle du manager est d’en être le relais. Il doit porter la décision, l’expliquer, la faire appliquer. Cependant pour ce faire, il doit compter sur le soutien de la Direction dans les explications, la communication et la cohérence de la décision en question.

Soutenir les managers lorsqu'ils agissent

Un manager qui prend une décision courageuse doit savoir qu'il sera soutenu si son intervention est justifiée et menée dans le respect du cadre. Cela ne signifie pas qu'il a toujours raison, mais qu'il peut agir sans craindre d'être systématiquement désavoué.

Créer un climat de sécurité psychologique 

Les managers doivent pouvoir exprimer leurs désaccords, signaler les difficultés et reconnaître leurs erreurs sans craindre d'être sanctionnés pour avoir simplement fait remonter un problème. Si la culture de l'entreprise valorise uniquement les bonnes nouvelles, le courage de dire la vérité aura peu de place.

Développer les compétences

Et, bien évidemment, il est du ressort de l'entreprise d’investir dans la formation de ses managers, le coaching ou le codéveloppement pour permettre aux managers de développer leurs compétences relationnelles et leur posture.

Le courage managérial se construit dans la durée

Développer son courage managérial ne consiste pas à multiplier les décisions difficiles ou à rechercher les situations de confrontation. Il s'agit plutôt de ne plus laisser la peur de déplaire ou de déranger prendre systématiquement le dessus sur ses responsabilités.

Cela suppose un travail personnel : mieux se connaître, identifier ses freins, s'entraîner à communiquer et accepter une part d'inconfort.

Mais cela suppose aussi un environnement qui donne aux managers un cadre clair, du soutien et le droit de faire remonter les difficultés.

Manager avec bienveillance, mais sans complaisance : le courage managérial est peut-être tout simplement là.